Onlangs zette een prikkelend blogartikel van Steve Denning ons weer even aan het denken over leiderschap in verandering. Hierin betoogt hij gedreven en overtuigend dat dit een tijd is voor diepgaande verandering. Dat we in organisaties bewegen van het steeds onproductievere ‘traditionele management’ naar modern leiderschap. En dat hierbij nieuwe verhalen nodig zijn.

Het zijn volgens Steve juist verhalen die mensen raken in hoe ze denken, dromen, zich zorgen maken. En in hoe ze in hun organisatie samen betekenis geven. Storytelling stelt mensen in staat zichzelf en de organisatie op nieuwe manieren te zien, om met andere ogen te kijken naar verleden, heden en toekomst. Het zijn de nieuwe betekenissen die hierdoor kunnen ontstaan die ander denken en handelen mogelijk maken. En dat is volgens Denning precies wat nodig is om de organisaties de zo noodzakelijke ‘big shift’ te helpen maken en duurzaam future proof te zijn.

Vier soorten verhalen van leiders vormen volgens hem de sleutel bij deze diepgaande verandering:

  1. Het verhaal van de toekomst
  2. Het verhaal dat vertelt waarom het oude verhaal niet meer levensvatbaar is
  3. Springplankverhalen over de toekomst
  4. Het verhaal van het verleden

Wij zien in de transities in onze praktijk ook de kracht van verhalen. En zien naast deze vier verhalen nog ruimte voor een vijfde soort. Of een vijfde ‘discours’, of ‘gesprek’: communicatie is natuurlijk een tweezijdig proces. Eentje die we veel minder vaak horen in organisaties. Maar die in onze ervaring juist zo’n enorme impuls kan geven aan groei.

Eerst even de verhalen van Denning op een rij.

1. Het verhaal van de toekomst

Het eerste verhaal is vrij duidelijk: dit is het verhaal van de nieuwe manier van werken; het lonkende perspectief. Dat tot de verbeelding moet spreken van mensen. Dat moet aansluiten bij gemeenschappelijke waarden en bij de missie, de ‘Why’ van de organisatie. Later komen we nog wel eens te schrijven over de vormeisen van een pakkend verhaal van de toekomst.

2. Het verhaal dat vertelt waarom het oude verhaal niet meer levensvatbaar is

Het probleem met het lonkende perspectief is dat het in de toekomst is. En dus niet per se geloofwaardig is voor medewerkers die misschien al lange tijd in de organisatie hetzelfde werken en doen. Het levert op zich ook nog geen reden op waarom de organisatie anders zou moeten werken. Zeker niet in organisaties waar ‘het nu toch ook best lekker loopt’.

Dus het tweede verhaal dat de leider nodig heeft is een overtuigend verhaal dat verklaart waarom de manier van werken die in het verleden dat zo succesvol was, dit niet meer is en zelfs kan leiden tot een ramp. Het bekende ‘burning platform’ verhaal, dat juist veel meer gaat over mogelijke pijn, dan over perspectief.

Plaatjes doen ook hierbij wonderen, zo constateerde een van onze opdrachtgevers onlangs nog, tot eigen verbazing. Al langer deelde hij het ‘slechte nieuws’ dat de order intake flink achter bleef. Met weinig tot geen reactie bij zijn medewerkers. Tot de afdelingsdag waar hij een grafiekje tekende met een zichtbaar dalende lijn én een ferme neerwaartse knik halverwege: resultaten uit het verleden én prognose voor de nabije toekomst. Medewerkers reageerden geschrokken. Urgentie direct voelbaar. Je moet het eerst zien, om te voelen.

3. Springplank verhalen over de toekomst

Zwakte van toekomstverhaal is dat het toekomstig is, niet voor iedereen even geloofwaardig.

Zwakte van het brandende platform verhaal is dat het negatief is. En negatieve verhalen maken mensen bang, en zetten hen nog niet aan tot positieve actie.

Daarvoor dienen springplankverhalen. Het springplankverhaal is een verhaal uit het verleden; een positief verhaal over iets dat al is gebeurd. De leider hoeft niets te verzinnen: het zijn feiten, dus geloofwaardig. En kan aanzetten tot actie.

Een voorbeeld hiervan komt van Denning, toen hij in 1996 probeerde om van de Wereldbank in Washington een kennisdelende organisatie te maken. Buiten management was niemand heel enthousiast over dit idee, ondanks een gedegen onderbouwing. Tot het moment dat hij in een presentatie het volgende korte, waar gebeurde verhaal vertelde.

“In June of 1995, a health worker in a tiny town in Zambia went to the Web site of the Centers for Disease Control and got the answer to a question about the treatment of malaria. Remember that this was in Zambia, one of the poorest countries in the world, and it was in a tiny place six hundred kilometers from the capital city.

But the most striking thing about this picture, at least for us, is that the World Bank isn’t in it. Despite our know-how on all kinds of poverty-related issues, our knowledge isn’t available to the millions of people who could use it. Imagine if it were. Think what an organization we could become!”

Dit korte verhaaltje schudde mensen wakker. Deed hen denken aan wat een Wereldbank als kennisdelende organisatie zou kunnen betekenen. Het verhaal maakte heel concreet waarom verandering nodig was. Bracht mensen naar een ‘next level of understanding’, zoals Denning het noemt. De vraag was niet meer ‘waarom is dit nodig?’, maar ‘hoe krijgen we dit voor elkaar?’.

Springplankverhalen zetten volgens Denning aan tot actie als: er een hoofdpersoon is in een hachelijke situatie, een herkenbaar dilemma of probleem. Het verhaal is kort, weinig gedetailleerd, waar gebeurd en liefst persoonlijk. En heeft een expliciete boodschap voor het publiek; prikkelt hen genoeg om de vertaling naar het eigen werk te maken.

4. Het verhaal van het verleden

Hoewel je zou kunnen denken dat iedereen wel weet hoe de organisatie nu functioneert en hoe dit zo gekomen is, is het verhaal van het verleden volgens Denning ook belangrijk. Om duidelijk te maken van welke onderliggende aannames en attituden we uitgaan, die ons zo bekend zijn dat we die nooit meer in twijfel trekken. En mensen dit oude denken en doen te helpen zien dat verandering in de weg kan staan.

5. De vijfde categorie

Het zijn vier soorten verhalen die wij ook zien helpen in de transities uit onze praktijk. Thema’s waar leiders en professionals het over hebben om samen nieuwe betekenissen te geven aan de toekomst, aan wat er nodig is, aan waar we vandaan komen, en waarom en een ander belangrijk is. Om te delen wat ertoe doet.

En dan is er nog het vijfde soort van verhalen die wij zien helpen in diepgaande verandering. Of een vijfde ‘discours’, of ‘gesprek’: communicatie blijft natuurlijk een tweezijdig proces. En die categorie is ongetwijfeld het minst populair. Omdat we die misschien wel het meest lastig vinden…

Wij roepen je graag op om ook met je mensen aandacht te besteden aan hoe stagnatie, achteruitgang en tegenslag eruit zien.

Ja, je leest het goed. Dit is de gevoelsmatige keerzijde van de verandermedaille.

Ga deze nu eens niet uit de weg. Maar stort je ook met hart en ziel op de andere kant van ambitie en groei.

Welke momenten van terugval komen we al tegen? Of gaan we zeker nog krijgen? Waar zit het lelijke, het pijnlijke, het schadelijke? Hoe gaan we daar eigenlijk mee om? Waar hebben we, nu alle plannen zijn opgesteld, eigenlijk geen zin meer in, of waar zien we gewoonweg tegen op? Waar balen we van? En hoe hebben we het er samen over als het tegenvalt?

Deel ook met elkaar de verhalen die daar over gaan. En geef een inkijkje in de eigen worsteling die je hebt als leider in de verandering. Met het nieuwe dat er nog niet altijd vanzelfsprekend is. En het oude denken en doen dat ook voor jou soms zo hardnekkig kan zijn. Door beide zijden van de groeimedaille te belichten, krijg je samen zicht op de voorwaartse én op de achterwaartse dynamieken die altijd werkzaam zijn in jezelf, in het team en in de organisatie.

En erkennen dat beiden kanten er mogen zijn, geeft realiteitszin, schept vertrouwen en maakt plannen robuuster. En doet meer recht aan het onvermijdelijke, dubbele gevoel dat mensen hebben bij diepgaande veranderingen: gevoelens van afscheid nemen én tegelijkertijd het nieuwe omarmen, van rouw én ruimte, van iets misschien wel graag willen maar je tegelijkertijd nog niet competent voelen. Beiden zijden dragen wijsheid in zich. Daarnaast geeft erkenning voor beide zijden de productieve spanning die nodig is om daadwerkelijk van dromen naar daden te komen.

Het vraagt alleen uitstel van oordeel en een open mind voor alles wat er is. En een zichtbaar kunnen verdragen van de ongemakkelijke gevoelens die nu ook eenmaal met veranderen gepaard gaan. Door het hier juist over te hebben, en niet te doen alsof het er niet is. Juist in deze complexe tijden geen overbodige luxe voor u en uw team.

Welke verhalen deel jij al in de organisatie? En waar heb je nog minder aandacht voor? Of wat ga jij liever uit de weg? En wat zijn daar de effecten van?



Meer veranderverhalen..



Share This

Ontvang de nieuwste veranderverhalen!

- Leiderschap in transitie

- Doorbreken van taaie dynamieken

- Mobiliseren van creatieve energie

 

Ja, stuur mij updates ajb!

 
 

  Veranderverhalen