Nadat Harvard hoogleraar Amy Edmondson in 1999 met verrassend onderzoek dé sleutel tot teamsucces de wetenschap in slingerde, duurde het nog een aantal jaren voordat techologiereus Google dit baanbrekende thema mondiaal op de kaart wist te zetten.

Het gebeurt gek genoeg wel vaker dat vanuit de wetenschap klinkende conclusies maar langzaam doorsijpelen naar het management- en organisatievak.

Wat blijkt?

De nummer 1 sleutel tot teamsucces zit ‘m niet in de samenstelling van het team. Zit niet in het bij elkaar brengen van mensen met unieke kwaliteiten. Niet in de intelligentie, creativiteit, stressbestendigheid of andere eigenschappen van de individuele teamleden.

Nee.

De sleutel tot opmerkelijk presteren in teams zit in het vertrouwen dat teamleden hebben dat hun inbreng serieus wordt genomen door de anderen. In de risico’s die zij durven lopen met hun ideeën, meningen en visies, zonder de angst dat ze als bemoeizuchtig, onwetend, negatief of incompetent worden gezien.

Teamleden die durven inbrengen wat ze denken en voelen, ook al is het wellicht tegen de stroom en de status quo in, voelen zich, zoals Edmondson dit noemt, ‘psychologisch veilig’. En het is deze gevoelde veiligheid, dit vertrouwen, waardoor zij hun anders denken, zijn of voelen in het team durven delen. Om daarmee nieuwe impulsen te geven. Om andere invalshoeken te verkennen. Om te experimenteren met iets nieuws. Om te kunnen leren, ontwikkelen en om creatief te kunnen zijn.

In hun 3-jarige Aristoteles project bleken alle onderzoeken, experimenten en slimme algoritmes van de Google onderzoekers steeds geen bruikbare conclusies op te leveren over hoe je de beste teams samenstelt. Teams met nagenoeg dezelfde bezetting konden radicaal verschillen in hun resultaten en vernieuwingskracht. Het kwartje viel toen niet langer naar WIE werd gekeken, maar de focus werd verlegd naar HOE de teams tot hun samenwerking kwamen.

Het was ‘psychologische veiligheid’ die er uitrolde als dé factor van belang, vele malen belangrijker dan alles wat daarna kwam.

Zonder een stevige basis van dit vertrouwen is het in teams lastig om de scherpte te vinden die nodig is om echt tot topprestaties te komen. Scherpte in denken en scherpte in het benoemen van wat er al wel en nog niet werkt zoals gewenst.

Scherpte en vertrouwen.

Beiden zijn nodig in teams, in organisaties. Zeker als de druk toeneemt, in tijden van verandering. Zonder het benodigde vertrouwen is er onvoldoende basis om elkaar dicht op de huid te zitten en snel te kunnen leren van wat nog niet werkt. We durven het experiment te weinig aan, we kijken er wel voor uit om iets nieuws te proberen, en houden ons staande met waar we ons het meest zeker in voelen: meer van hetzelfde.

Met het oude.

Met alleen vertrouwen, dus zonder scherpte, is er eigenlijk nooit sprake van een klimaat van vernieuwing, verbetering of van leren. Wie kent er niet zo’n warm, in een lichte slaap gesukkeld team dat maar nauwelijks vooruit lijkt te komen? Zonder scherpte kan zelfs wantrouwen gevoed worden, als je weet, of uit het gedrag denkt af te kunnen leiden, dat iemand bewust achterhoudt wat hij eigenlijk denkt en vindt.

Tegelijkertijd is het in teams en organisaties met volop scherpte, maar weinig vertrouwen, ook niet heel best gesteld, al beweren ze daar vaak nog van wel. We zeiken er elkaar af, sluiten uit wat de status quo tegen gaat, botsen in stevige confrontaties van allemaal de wijsheid in pacht hebben en doen alsof er slechts één waarheid mogelijk is; meestal die van de meest dominante.

Nee, we hebben voldoende scherpte én vertrouwen nodig om tot mooie veranderprestaties te komen.

En beide vinden we lastig.

We zijn niet heel vaardig om de scherpte op te zoeken, kritisch te denken, elkaar dicht te naderen, te zeggen wat je werkelijk voelt en vindt, op zo’n manier dat de ander het ook kan horen. Zonder dat de ander de luiken al bij de eerste signalen ter verdediging dicht klettert. Het vereist dan ook een zekere handigheid om op een niet agressieve manier een ander geluid kenbaar te maken.

En we zijn ook vaak niet heel vaardig om in het onderlinge vertrouwen te investeren. Alsof we vergeten zijn hoe het is om een goed gesprek aan te gaan, en de relatie met de ander van enige diepgang te voorzien. We gaan er bijvoorbeeld geheel ten onrechte vanuit dat de meer betekenisvolle interacties lang moeten duren. We hebben er om die reden de tijd niet voor. En niet altijd zin. Aan de oppervlakte blijven voelt vaak een stuk comfortabeler. En met alle technologische communicatiehoogstandjes van nu is een echt gevoeld contact sowieso lastiger.

Dus doen we ons dansje. Kiezen we de oppervlakte in de relatie. Houden we onze scherpste inbreng achter. En stagneert ons veranderen.

Totdat we tot de tegenwoordig welhaast onvermijdelijke conclusie komen dat we ‘elkaar meer moeten aanspreken’ om weer verder te komen met elkaar. Één van de meest getrokken conclusies in moderne organisaties. Herkenbaar wellicht. Maar wel eenzijdig, in onze opinie.

Want is het alleen een gebrek aan scherpte, dat we nu met z’n allen door de trainingswasstraat zouden moeten? Om beter te leren aanspreken?

Of is er zeker net zoveel gebrek aan vertrouwen? Een gevoeld tekort aan de psychologische veiligheid om te durven teruggeven wat je ergens van vindt?

Aanspreken werkt alleen als er van aanspreekbaarheid sprake is. En aanspreekbaar zijn we alleen als we ons ervan verzekerd weten dat we met z’n allen in een leerproces zitten, dat fouten maken er nu eenmaal bij hoort en dus OK is, en dat we samen verantwoordelijk zijn voor onze gezamenlijke ontwikkeling. Een kritische noot is een stuk makkelijker te accepteren van iemand die zelf aantoonbaar voor leren open staat. Iemand die ook de eigen feilbaarheid toont. Van iemand die niet claimt de waarheid in pacht te hebben, maar die met zijn perspectief aan de mogelijke andere kijkrichtingen wil toevoegen.

Voor meer rendement zal de interventie zich in onze visie zowél op scherpte als op vertrouwen moeten richten. Op het investeren in betekenisvolle interacties. Waarin we onder andere leren ‘mentaliseren’, ons binnenste naar buiten brengen, ons denken en voelen meer deel laten maken van ons gesprek. Waarin we ook durven praten over wat we nog niet weten, waar we over twijfelen, waar we mee worstelen, waar we nog onzeker over zijn en wat de wérkelijke redenen zijn waarom we doen wat we doen. Als motor voor een proces van samen verkennen, samen leren, samen het experiment aandurven.

Het is dit onthullen dat in de praktijk onderling vertrouwen helpt voeden. En het is de volkomen eerlijkheid en onomwondenheid in nabijheid die scherpte aanzet. Want alleen als je vanuit vertrouwen andermans luisterend oor verdient en met zorgvuldige precisie kunt teruggeven wat het werkelijke effect is van de ander op jouw denken, voelen en doen, wil de ander nog wel eens overdenken of dit eigenlijk wel strookt met zijn of haar intentie. En serieus nieuw handelen overwegen.

Overigens, echte scherpte is zeker niet het lomp en onbeholpen eenzijdig een ‘schuldige’ aanwijzen. Of met onweerlegbare stelligheid beweren een enkelvoudige oorzakelijkheid te hebben ontdekt in wat eerder vaak een complex van op elkaar ingrijpende factoren is. Of stoer van je afbijten met treffende oneliners die de eigen feilbaarheid verhullen.

Integendeel.

Echte scherpte bestaat wat ons betreft uit drie verschillende ingrediënten:

  1. Kritisch kunnen denken, onbevangen en autonoom (het scherp kunnen waarnemen)
  2. Met precisie kunnen duiden (het scherp kunnen analyseren)
  3. Trefzeker kunnen overdragen, zonder verwijten of andere ruis die het ontvangen bemoeilijken (het scherp kunnen benoemen)

Het is deze scherpte die kan bijdragen aan een klimaat van samen leren. En daarmee ook aan de psychologische veiligheid. En aan een zichzelf versterkende dynamiek.

Overigens blijkt het kinderlijk eenvoudig om te weten of jouw team psychologisch veilig is. En of jouw team dus al optimaal aan het presteren is.

Je ziet het aan hoe de spreektijd in het team is verdeeld.

Zijn altijd dezelfde toppers aan het woord? Voeren enkele slimmeriken de boventoon? En zijn er een paar stillen die structureel minder aan het gesprek toevoegen?

Dan presteert je team minder dan mogelijk is. Je team is namelijk psychologisch niet heel veilig.

Het is niet alleen de spreektijd die inzichten biedt (en aanknopingspunten voor veranderingen in de onderlinge dynamiek). Je kunt ook kijken naar hoezeer je teamleden zich al inleven in elkaar. Hoe zit het met de empathie die teamleden tonen voor elkaar? Zien ze hoe iemand zich voelt? En geven ze daar dan ook een gevolg aan?

Verdeling van de spreektijd, psychologische veiligheid, voelen, empathie: het zijn voor veel managers nog niet de sexy thema’s en begrippen die passen bij wat ze leerden in hun business schools. Of die aansluiten in hun wereld van targets, sturingsmechanismen en controle. En wellicht dat dit om die reden managers en leiders nog kan belemmeren om hier juist tijd en aandacht in te steken.

Maar de cijfers zijn hard, beste manager. De business case ligt er. Investeren in die nummer 1 factor in teamsucces is waarschijnlijk de meest rationele beslissing die je kunt nemen. Noem het gerust anders. Label het in meer bij jullie passende taal. Maar maak er werk van!

Dezelfde oproep doen we aan collega consultants en organisatie-adviseurs: richt je op het tegelijkertijd bijdragen aan scherpte én vertrouwen. Dat gaat opleveren. De dataspecialisten van Google becijferden en bewezen het. Aan de slag!

Nieuwsgierig hoe jij sneller stappen kunt zetten in het creëren van een versterkende dynamiek van scherpte én vertrouwen? Ontdek het in Deep Change.



Meer veranderverhalen..



Share This

Ontvang de nieuwste veranderverhalen!

- Leiderschap in transitie

- Doorbreken van taaie dynamieken

- Mobiliseren van creatieve energie

 

Ja, stuur mij updates ajb!

 
 

  Veranderverhalen