3 veel voorkomende mechanismen waarmee we onze eigen veranderwensen in de weg kunnen zitten: welke herken jij in jouw organisatie?
1. Meer duidelijkheid
Nu wilde je juist af van die ongedragen MT hei-visies en ben je nieuwerwets bottom up met je mensen interactief beelden, ideeën en verhalen gaan uitwisselen. Samen één of twee mooie bijeenkomsten gedroomd over die uitdagende, gezamenlijke toekomst. En toch hoor je achteraf: ‘de visie is nog niet duidelijk, waar gaan we eigenlijk naartoe?‘.
Je zou je bijna afvragen of het wel gaat om die bestelde duidelijkheid. Immers, hoeveel mensen ken jij in niet-veranderende organisaties die een helder en overeenkomend beeld kunnen neerzetten van waar ze eigenlijk gezamenlijk voor gaan en staan? Vraag het maar eens, tenminste, als je in de turbulentie van vandaag nog zo’n stabiele organisatie kunt vinden. Het zal je verbazen, of niet, maar een eensluidend verhaal hoor je zelden.
Zoveel mensen, zoveel perspectieven.
En opvallend genoeg, dit markeren we zelden als probleem. Tot op het moment dat we de koers gaan verleggen en nieuwe richtingen willen verkennen. En het comfortabele gevoel van bekendheid met ‘wat is’ langzaam plaats maakt voor de ongemakkelijke onzekerheid van ‘wat straks zal zijn’. Alleen op dat moment vereisen we ineens alle neuzen dezelfde kant op.
Het is juist dan dat we dat de nieuwe wensbeelden soms ‘onduidelijk’ blijven noemen. Om vervolgens niet in beweging te komen. Als ware het een soort vertragingsmechanisme. En lang niet altijd ligt het eraan dat het tot dan toe gezamenlijk opgebouwde verhaal nog niet helder, gestructureerd of precies genoeg zou zijn; niet concreet of uitgewerkt genoeg. Vaker heeft het er alles mee te maken dat we het nog niet hebben kunnen voelen, niet met eigen ogen hebben kunnen zien, het nieuwe nog niet aan den lijve hebben mogen ervaren.
De visie heeft dan nog geen échte betekenis. Dat is wat we zoeken. En kennelijk hebben we daar meer voor nodig dan een of twee sessies van uitwisselen van inhoudelijke zienswijzen, ideeën, informatie en kennis. We smachten naar lijfelijk ondervinden, meemaken, doorleven, geïnspireerd raken, enthousiasmeren, elkaar positief aansteken en samen delen. En tot die tijd blijft het op afstand; louter tekst en taal. Betekenis veronderstelt nu eenmaal kennis én ervaring.
De roep om meer duidelijkheid kan dus zomaar wel eens een veel genuanceerder appèl inhouden dan ‘verschaf me overzichtelijke informatie, stel me concrete doelen of geef me een helder afgebakende taak’. Wat weer een ander licht schijnt op hoe we samen moeten werken aan de antwoorden die we zoeken. En de tijd die we nemen om samen de betekenis te vinden die ons vlammetje aanwakkert.
Want ja, om je als mens echt te kunnen verbinden aan het nieuwe, je te committeren aan een gezamenlijk hoger doel en het oude, vertrouwde los te laten….daar heb je tijd voor nodig. En dan geen tijd van ‘gewoon afwachten’ en ‘tijd heelt alle wonden’, maar actieve ervaringstijd van betekenisvolle interactie en gezamenlijk bouwen aan die nieuwe bedoeling, samen investeren in onze betekenisgemeenschap.
Vragen om visie, vragen om duidelijkheid is dus misschien wel een vermomd verlangen naar verbinding en gezamenlijke betekenis. En eenzijdig inhoudelijke duidelijkheid verschaffen gaat dan niet oplossen wat hierachter werkelijk schuil gaat, maar eerder het veranderen onnodig doen stagneren.
2. Vertel het me
Dit vragen om visie en duidelijkheid kan boven in de organisatie voelen als een nauwelijks te negeren appèl op leiderschap. Net als bescheiden afwachten, pas spreken nadat de baas haar zegje heeft gedaan, niet uiten van wat je werkelijk vindt en voelt, en het ogenschijnlijk timide volgen in een aanpak waar eigenlijk weinig vertrouwen voor bestaat.
Het zijn voorbeelden van een onuitgesproken ‘vertel het me, jij bent aan zet’ – dat paradoxaal genoeg zo in tegenstelling kan zijn met wat mensen eigenlijk steeds meer willen: autonomie, samenredzaamheid én participatie – die zelfs zichtbaar greep hebben op de meer doorgewinterde dienende leiders. Zij gaan zich nog verantwoordelijker voelen, nog harder werken en binnen no time ‘ouderwets’ sturen en beheersen. Om maar beweging en voortgang te creëren. En schakelen hierdoor onbewust en onbedoeld de breinen van alle anderen naar stationair; hét recept voor mentale onderbenutting. Wat ze vervolgens natuurlijk als stil verwijt voor de voeten krijgen geworpen in passief verzet en andersoortig zand in de verandertandwielen.
Het is als een onbedoelde valstrik, een sluwe list om leiders te testen of ze echt wel de gewenste verplatting, ontbazing en zelforganisatie voorstaan en in praktijk durven brengen. Een verraderlijk lastige ‘double bind’. Want als je niets doet en anderen het initiatief laat, mis je leiderschap. Maar als je gaat sturen om zaken gedaan te krijgen, ben je weer de instruerende leider waar iedereen juist vanaf zei te willen.
Maar hoe weersta je dit appèl? Hoe reageer je productief?
Een derde weg vind je in het ‘je binnenste naar buiten brengen’. In het benoemen en markeren van je eigen worsteling tussen het oude en het nieuwe. In het onder woorden brengen wat er door je hoofd spookt en wat je neiging is. Om vervolgens aan te geven dat dit niet past bij het nieuwe dat we nastreven, en te benoemen wat je liever zou doen. En daarna de reactie te checken bij de ander(en).
Of zoals een leidinggevende onlangs verwoordde in een werkgroepbijeenkomst:
“Vroeger zou ik in deze situatie het initiatief naar me toe trekken en met een concreet voorstel komen. Om vaart te maken. Maar nu wil ik veel liever sámen aan nieuwe ideeën en plannen werken. Hoe zien jullie dat?”
Met dit interne dilemma op tafel werd verrassend snel meer bijval en interactie mogelijk. En ontstond de samenwerking die wenselijk was. Dit markeren van de worsteling van oud versus nieuw, en het hardop kiezen van nieuw gedrag legitimeert en verontschuldigt dat de ander ook worstelt in zijn wereld. Hiermee leeft een leider bovendien praktisch voor hoe veranderen mensenwerk is, dat we gezamenlijk moeten delen en doormaken, waarmee we bijdragen aan het samen ervaren van die nieuwe, gewenste betekenis.
3. Ver-anderen
Dit veronderstelt wel dat ook de leider een verandering heeft te gaan. En dat zien we niet altijd zo. Want diep in onze groeven zit nog te vaak de overtuiging dat verandering heus welkom is, maar dat het vooral gaat over nieuw denken en doen…
…voor anderen.
En niet alleen leiders leven impliciet vaak met deze gedachte, ook professionals hebben hier een handje van. We maken nu eenmaal van de problemen die we tegenkomen graag foto’s waar we zelf niet opstaan. In ons observeren van wat niet loopt zoals het moet, zien we onze eigen bijdrage niet. En dus ook geen aanleiding om zelf een transitie door te maken.
Ver-anderen: ver van jezelf en met name voor anderen.
En daar waar leiders in organisaties trajecten optuigen voor anderen, en de eigen transitie negeren, lopen we onherroepelijk vast in wat we vervolgens onheus als weerstand betitelen. Misschien wel het taaiste veranderfenomeen. En steevast het spannendste onderdeel van een goede intake.
Wat is jouw bijdrage aan het probleem? Met welk denken en handelen houd jij dit probleem in stand?
Niet de populairste vragen voor potentiële opdrachtgevers. Maar wellicht wel de allerbelangrijkste. Want zonder zicht op de eigen transitie in de gewenste organisatieverandering, en zonder bewustzijn van de noodzaak hiervan in het proces, is werkelijk diepgaand veranderen redelijk kansloos.
Hardnekkig
Ook al bedoelen we meestal niets dan goeds, dit soort mechanismen zijn verdacht hardnekkig. En kunnen zelfs veranderingen vanuit de prachtigste voornemens piepend en krakend tot staan brengen. Veranderen in organisaties blijkt dan ook altijd meer over gedrag en over menselijke interacties te gaan dan waar we aan de voorkant rekening mee houden.
Het is precies hierom dat we nog meer te leren hebben over hoe we samen nieuw gedrag mogelijk maken. Hoe we samen de transitie doormaken die we wensen. Hoe we ons verbinden aan het nieuwe en aan elkaar terwijl we het oude loslaten, hoe ingewikkeld ook. En hoe we investeren in het onderlinge vertrouwen dat we het hoe dan ook samen voor elkaar gaan krijgen. Totdat je het nieuwe hebt verinnerlijkt; het ooit gedroomde daadwerkelijk hebt leren zijn.
In Deep Change ontdek je de handvatten voor verandering die verder gaat dan het verschuiven van de stoelen. Leer je hoe je met betekenisvolle interacties bouwt aan een betekenisgemeenschap. Verken je hoe je via zelforganiserende principes meer zelforganisatie mogelijk maakt. En ontdek je hoe je de creativiteit en brainpower van je mensen optimaal benut en taaie veranderdynamieken doorbreekt.
Mooi artikel. Paar maanden geleden kwam ik nieuwe manier van het aansturen van een organisatie tegen. Holocracy. Holocracy legt de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid en daarmee ook de initiatie van veranderingen bij de werkvloer. Iedereen in de organisatie heeft 1 of meer rollen. Vanuit een rol kun je en wordt ook verwacht dat je resultaat boekt op je eigen manier.
De kracht van dit model is dat de professionals die vaak weten wat goed is voor de organisatie dit nu ook in praktijk kunnen brengen. Actiegericht.
Maar ook het adopteren van een nieuwe manier van samenwerken is ook een verandering op zich waar handvatten voor nodig zijn. Aan de andere kant is het ook gewoon en keuze maken en starten. Like Nike: just do it!
Ha die Sander,
Ja, dergelijke nieuwe manieren van werken en organiseren vragen echt ander denken en ander gedrag. En ook hier geldt dat je van tevoren wel allerlei beelden en ideeën kunt uitwisselen van hoe het er uiteindelijk uit zal zien, maar dat er toch ook gewoon flink wat (interactie)tijd nodig is om het nieuwe samen betekenis te geven.
En volgens mij valt dat zeker ook te combineren met jouw ‘just do it’ advies. Want als we pas in beweging komen als we alles tot in de puntjes hebben uitgedokterd, lopen we al snel achter de feiten van onze rap veranderende context aan. We bouwen steeds vaker aan de brug terwijl we erop lopen (dikwijls niet eens precies wetend wat voor een brug het wordt; of überhaupt 100% zeker of het uiteindelijk wel een brug wordt).
En dan helpt het als de mensen in je organisatie over enig verandervermogen beschikken.
En over hoe je dat verandervermogen verder kunt (helpen) ontwikkelen in organisaties: dat is de spannende uitdaging waar wij in ons verandervak ons voor gesteld zien.
Groetjes,
Arjan Lautenbach
Wat een geweldig artikel en bovendien ook voor ons Educatief Mandala Instituut van bijzonder grote waarde, omdat we dit het afgelopen jaar zo hebben meegemaakt.
En ja, het is moeilijk, ook voor de leidinggevende, om steeds weer te zien welke blokkades je zelf opricht door over te nemen in plaats van te delen. Mijn ervaring is: wees altijd authentiek naar je medewerkers, sta open voor kritiek, hoe moeilijk ook en leer samen hoe je een en ander kunt veranderen.
Want juist in onze vakgroep staan we voor verandering en willen wij dit uitstralen. Maar dat kan alleen als we ons commiteren en voorbeeld willen zijn voor wat we onze studenten voor hun toekomstig werk als professional willen meegeven.
Hallo Danka,
Eens. Het blijft als leider een uitdaging om anderen in te schakelen, niet over te nemen.
Mooi hoe jullie jezelf als levend voorbeeld zien voor wat je jullie studenten wil meegeven!
Dank voor je reactie.
Fijne dag!
Arjan Lautenbach
Zeer aansprekend artikel!
Wat ik me afvraag voorafgaand een een verandertraject is, of organisaties en bedrijven vooral in de huidige zeer onrustige wereld, überhaupt, zich eerst bewust zijn van hun (mee)veranderende identiteit en vervolgens goed hun nieuwe missie kunnen beschrijven aan hun medewerkers. Welke waarde voegen wij nu toe door te veranderen? Medewerkers kunnen doorgaans goed richting geven aan hun individuele belangen en (helaas) steeds minder de collectieve. Mijn ervaring is, dat een goede vertaalslag van de gezamenlijke nieuwe missie naar de individuele belangen van alle stakeholders automatisch toegevoegde waarde kan creëren. Daarna kan om draagvlak te creëren voor verandering de nieuwe visie gepresenteerd en bediscussieerd worden om mogelijke onduidelijkheden of blokkades weg te nemen.
Je weet dat ik in het verleden meerdere keren onderdeel van een dergelijk traject was en heb me voortdurend ernstig gestoord aan de (zelf)overschatting van hun eigen leiderschapskwaliteiten van managers.
Beste Paco,
Dank voor jouw reactie.
Ik denk ook dat je de gezamenlijke missie steeds moet vertalen in wat dit betekent voor alle stakeholders. Ook omdat niet iedereen door hetzelfde wordt gemotiveerd. Zo blijken mensen te verschillen in het belang dat ze hechten aan de impact van de verandering voor de maatschappij, voor de klant (of burger, patiënt of leerling), voor de eigen organisatie, voor het eigen team en/of de impact voor zichzelf. Een nieuw missie of nieuw toekomstverhaal voor de organisatie draagt daarom idealiter iets in zich voor alle vijf die perspectieven. Dan zit er iets in voor een ieder.
En daarin ligt niet alleen een rol voor de leiders, maar juist ook voor alle professionals. Laten we hen juist actiever betrekken in het werken aan een gezamenlijke toekomst! Dan komt draagvlak vanzelf, en hangt het ook niet allemaal van de leiders af.
Hartelijke groet, ook van Maaike,
Arjan Lautenbach